Реально независимые

Реально независимые

1.    Как мы уже отметили, вы получаете меньший аванс в независимой компании. Постольку вы «торгуете товаром по сниженным ценам», попытайтесь договориться о возможно меньшем количестве альбомов. Несколько лет назад было несложно ограничить эти контракты одним-двумя альбомами. В последнее время независимые компании укрепились и хотят больше альбомов. Сейчас они пытаются получить около пяти альбомов. Попробуйте снизить это число до трех-четырех. По общему правилу чем меньше денег они гарантируют, тем меньше должно быть альбомов. По некрупной сделке вы можете ограничиться двумя-тремя. 2.    Если вы хотите получить очень маленький (или нулевой) аванс, некоторые лейблы вместо гонорара предложат вам 50% от своих доходов. Как рассчитываются доходы, мы увидим позже (в разделе 14). А сейчас поверьте мне, что доля от прибыли — это гораздо больше денег, если вы очень успешный артист. Многие инди не занимаются заграничными операциями, а вы хотите, чтобы ваши записи были выпущены и за границей. Если их не выпустили, вы должны вернуть себе права относительно этих территорий 3.    Как и крупные компании, инди хотят получить права на продажу. Позже мы рассмотрим, что это значит , и вы должны относиться к независимой компании как к крупной. 4.    Некоторые инди очень агрессивны и пытаются взять с вас «комиссию за управление средствами» или «комиссию за развитие карьеры». По сути они просто забирают часть ваших доходов от других видов вашей деятельности, это похоже на комиссию за управление. Если вы не платите менеджеру сами, то это положение обойдется вам дорого. Суммы этих комиссионных равны 10-25%, и в этом нет ничего хорошего для вас. Пытайтесь противостоять или по крайней мере добейтесь меньшего процента. Также ограничьте источник доходов (только розничные продажи, без туров и т.д.). Другой подход: установить максимум, который они могут получить за счет этого источника, возможно, они будут получать комиссию, пока сумма их доходов не достигнет $50 тыс. (как вариант). Или ограничьте их участие, пока вы не заработаете S50 тыс., или их участие в ваших заработках в течение нескольких первых лет контракта. Также попытайтесь добиться, чтобы процент снижался со временем (например, 10% в первый год, 7,5% во второй и т.д.). Здесь нет правил, поэтому подходите к этому вопросу творчески и настойчиво. 6.    Иногда компания хочет получить право одобрять вашего менеджера или агента, чтобы иметь человека, с которым они смогут работать. Если вы согласитесь на это, то должны понимать, что совсем не «круто» иметь убогого менеджера, портящего вашу карьеру. Менеджер должен «трясти» вашу звукозаписывающую компанию, и мне не нравится идея, что компания может отклонить кого-то, кто хорошо работает. Скажите им, что они могут высказать свое мнение, но контролировать свою команду должны вы. 7.    Независимые компании, скорее всего, будут брать часть ваших доходов с изданий (ваши заработки как автора песен в отличие от ваших заработков как исполнителя). Так как мы еще не говорили об издании, потерпите. Способ защитить себя приведен в разделе 18, если вы хотите идти вперед, но я предлагаю вам сделать это лишь в том случае, если вы понимаете издательское дело очень хорошо.

Авансы

Авансы

Долгосрочные контракты с композиторами почти всегда требуют от издателя выплаты аванса. Раньше «настоящие композиторы» (которые не имеют контакта с исполнителями, в отличие от автора, который еще и артист или продюсер, или того, кто пишет для популярных исполнителей) получали авансы еженедельно. Это до сих пор практикуется в Нашвилле, но настоящим композиторам сложно получить такие контракты. Если повезет, новые авторы, заключающие контракты с крупным издателем, могут получить аванс в размере S18 тыс. — 100 тыс. на год (меньше, если контракт с небольшим издателем). Авансы выплачиваются ежемесячно, ежеквартально, а иногда ежегодно в начале контрактного года. (Не отчаивайтесь, если вы настоящий композитор, — всегда требуются истинные таланты. Некоторые настоящие композиторы зарабатывают много миллионов долларов, сочиняя песни для других людей.) Если вы признанный композитор, авансы основаны на анализе ваших достижений, т. е. издатель пытается определить ваш будущий потенциал на основе прошлого. Эти авансы могут составлять от S500 до нескольких тысяч долларов в неделю и больше. Некоторые суперзвездные композиторы получают сотни тысяч долларов в год. Сегодня более распространены контракты на основе записанных и выпущенных песен. Другими словами, издатели меньше интересуются теми, кого я называю «настоящими композиторами», а больше теми, кто способен исполнять песни или имеет контакты с исполнителями. Например, если вы автор песен и одновременно исполнитель, у которого нет контракта, то вы получите S25 тыс. — 50 тыс. при заключении контракта, еще S25 тыс. — 50 тыс. при заключении первого контракта на звукозапись и еще $25 тыс. — 50 тыс. после выпуска альбома. Часто еще выплачивают дополнительные авансы при определенном уровне продаж в США, например еще $25 тыс. при продаже 150 тыс. альбомов и еще $25 тыс. при продаже 300 тыс. экземпляров. Если вы не подпишете контракт на звукозапись в течение определенного периода (обычно 12-18 месяцев), издатель может потребовать от вас минимальное количество песен (10-12) за следующий год и выплатит за них авансы (в размере $15 тыс. — 25 тыс. в год, поквартально). Если вы заключаете контракт на звукозапись, то аванс на выпуск первого альбома будет равен сумме, обговоренной заранее (это мы только что обсудили). Другой сценарий для групп, уже имеющих контракт со звукозаписывающей компанией, и он основан на поставке песен (мы поговорим об особых требованиях к поставке чуть позже). Типичная схема выплат: 50% от согласованного аванса при подписании контракта; 25% после предоставления половины от записанного в контракте количества песен; 25% после предоставления остальных песен. Так, если контракт заключен на $400 тыс. и вы пообещали поставить десять песен, вы получите $200 тыс. при подписании, $100 тыс. после поставки первых пяти песен и $100 тыс. после поставки еще пяти песен. Если попросить, можно получить формулу авансов на будущие альбомы. Формула — это процент от ваших предыдущих заработков, она похожа на формулы, применяющиеся в контрактах на звукозапись . Если вы артист/автор, формула будет определять аванс на ваш следующий альбом. Если вы не артист, выпускающий альбомы, она будет определять ваш аванс на следующий контрактный период. Для артиста/автора формула обычно базируется на заработках в течение 12 месяцев после выпуска вашего первого альбома. Если вы не артист, она обычно основана на ваших заработках в течение 12 месяцев до начала контрактного периода. Попытайтесь сделать так, чтобы период заработков был дольше, чем 12 месяцев (это непросто). Если получится, заработаете больше денег, чтобы «накачать» в вашу формулу. Вот недавний контракт артиста/автора, где аванс на второй альбом составлял 75% заработков за первый год после выпуска первого альбома минус невозмещенный дефицит. Сумма аванса имеет верхний и нижний предел. Формула 75% годового заработка минус дефицит, но не меньше нижнего и не больше верхнего предела.
По этому контракту, если композитор зарабатывает $60 тыс. в первый год, т. е. возмещено только $60 тыс. из $75 тыс. (не возмещено $15 тыс.), аванс на второй альбом составит $25 тыс.: 75% от $60 тыс. ($40 тыс.) минус невозмещенный дефицит ($15 тыс.) равно $25 тыс. Однако есть нижний предел $100 тыс., поэтому аванс составит $100 тыс. (потому что результат формулы меньше нижнего предела). Если за первый год композитор заработал $180 тыс. (и, следовательно, возмещены все расходы, нет дефицита), то аванс составит 75% от заработанных $180 тыс., т.е. $120 тыс. Если композитор заработал $600 тыс. в первый год, то аванс на второй альбом составит $200 тыс., потому что 75% от $600 тыс. ($400 тыс.) превышает верхний предел ($200 тыс.). По некоторым контрактам невозмещенный дефицит вычитается из нижнего предела. Используя вышеприведенный пример, предположим, что автор заработал только $15 тыс. и, следовательно, не возместил затраты на $60 тыс. В этом случае нижний предел будет уменьшен с $100 тыс. до $40 тыс. (нижний предел $100 тыс. минус дефицит $60 тыс. ). В этом случае обязательно просите то, что называется основа основ, — это сумма, которую вы получаете независимо от того, сколько вы остались должны. Например, если основа основ составляет $75 тыс., то при задолженности автора $60 тыс. он все равно получит $75 тыс. Как мы обсудили в разделе о контрактах на звукозапись, новые артисты, за которыми ведется торговая война, могут заключить контракты, которые обычно заключаются с артистами, имеющими историю продаж. Это относится и к издательскому делу. Например, если за композитора борются несколько издателей, ему могут предложить $150 тыс. — $700 тыс. за альбом, а иногда и больше. Такой контракт будет не просто контрактом автора — он будет контрактом на соиздание или даже контрактом на управление (это ни о чем вам не говорит, так как мы еще не обсуждали эти понятия. Подождите до следующей главы.)

Корпорация или партнерство

Корпорация или партнерство

Главные различия между корпорацией и партнерством состоят в налогообложении (об этом пишут статьи) и в ограничении ответственности. А еще основать и содержать корпорацию — стоит дороже. Во всем остальном разницы нет. Говоря об ограничении ответственности, я имею в виду, что корпорации ограничивают активы, на которые может претендовать кто-то, подающий на вас в суд. Если ваша организация имеет форму корпорации, истец может претендовать только на ее активы. В случае партнерства он может получить и активы партнерства, и личное имущество каждого партнера. Ясно, в чем преимущество корпораций, но их создание и управление ими обходится дороже, поэтому в начале карьеры это проблематично. В большинстве штатов существует понятие компания с ограниченной ответственностью. Это партнерство с ограниченной ответственностью, как в корпорации. Такой вариант легко и просто использовать как партнерство, это очень популярное средство для многих групп. Механическая разница между этими организациями состоит в том, что, если вы хотите организовать партнерство, вам нужно письменное соглашение о партнерстве, а если вы хотите создать корпорацию или компанию с ограниченной ответственностью, вам нужно как письменное соглашение между акционерами корпорации или владельцами компании с ограниченной ответственностью, которые называются членами, так и договор личного найма между вами и корпорацией или компанией с ограниченной ответственностью. Для целей нашей дискуссии я буду использовать партнерства, потому что они проще. Но все эти принципы могут быть встроены в структуру корпорации или компании с ограниченной ответственностью.

СОГЛАШЕНИЯ С НЕЗАВИСИМЫМИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ

СОГЛАШЕНИЯ С НЕЗАВИСИМЫМИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ

Соглашение с независимыми производящими компаниями подписывает независимый лейбл, продукцию которого сбывает крупная звукозаписывающая компания, с этой крупной звукозаписывающей компанией (мы обсуждали эти компании выше). Эти контракты похожи на контракты об аренде услуг, за исключением того, что артист не имеет своей корпорации, стоящей между артистом и компанией (назовем такую компанию «производитель», так как она производит записи). Обычно производитель принадлежит продюсеру или другому магнату, чьи «волшебные уши» нашли вас. Затем производитель подписывает контракт с крупной звукозаписывающей компанией (назовем ее «дистрибьютор»), которой он поставляет записи артиста. Скоро мы увидим, что согласно этим контрактам гарантийное письмо важнее, чем в предыдущем случае. Контракты с производителями делятся на два вида. 1.    Контракт для одного артиста. Производитель заключает соглашение со звукозаписывающей компанией на одного артиста. Между прочим, производитель может подписать контракт с несколькими артистами; сейчас мы говорим только о контракте между производителем и звукозаписывающей компанией. 2.    Контракт для нескольких артистов. Иногда это называется контракт под маркой, т.е. производитель поставляет записи разных артистов, многие из которых (возможно, все) не подписали еще контракт с производителем. Понятно, что этот тип контрактов сложнее, чем контракт на одного артиста. Начнем с более простого. Контракты для одного артиста Контракт для одного артиста похож на контракт с компанией, предоставляющей ваши услуги, но, поскольку производящая компания не принадлежит артисту, есть несколько отличий. 1.    Контракт между артистом и производителем — это настоящая, «переговорная» сделка, в отличие от той, что артист подписывает со своей корпорацией. Это значит, что ведутся настоящие переговоры, т. е. стороны находятся на расстоянии вытянутой руки друг от друга, и артист требует то, что он получил бы от звукозаписывающей компании, например, гарантированный выпуск, одобрение творческого процесса и т.д. (В контрактах с производителем появляются моменты, которых нет в контрактах со звукозаписывающей компанией. Мы обсудим это позже.) 2.    Есть вероятность конфликта артиста с производящей компанией. В случае конфликта звукозаписывающая компания вынуждена воспользоваться правами, которые ей предоставляет гарантийное письмо. Поэтому гарантийное письмо имеет очень большое значение. Зачем это делать? Почему артист заключает подобный контракт? Не лучше ли заключить прямой контракт со звукозаписывающей компанией? Ответ: «Может быть». Контракт с производителем имеет плюсы и минусы по сравнению с прямым соглашением со звукозаписывающей компанией, и только артист может решить, какой контракт лучше. Минусы: 1.    Производитель забирает часть вашего гонорара. Так сложилось, что по контракту производителя со звукозаписывающей компанией гонорар артиста выше, чем по прямому контракту артиста с лейблом (на 1-2%). Но вы все же получаете более низкий гонорар, чем по прямой сделке, особенно если вы успешный артист. Причина в том, что по мере роста вашего успеха условия контракта производителя со звукозаписывающей компанией становятся «приоритетными» и лейбл вынужден выжимать из вас все. 2.    Без прямого контакта со звукозаписывающей компанией труднее координировать маркетинг, продвижение и т.д. 3.    Могут возникнуть проблемы с проведением аудита звукозаписывающей компании. По контракту производитель имеет право проводить аудиторскую проверку звукозаписывающей компании. Но звукозаписывающая компания не захочет, чтобы два разных человека (вы и производитель) проводили аудит, и поскольку звукозаписывающая компания не может напрямую контактировать с артистом, она вообще может не пустить его аудитора на порог. 4.    Производители, скорее всего, попросят права на издания артиста и/или управление при заключении контракта на запись песен, и это редко благоприятно для артиста. 5.    Производитель может исчезнуть в неизвестном направлении с вашими деньгами. Плюсы: 1.    Производитель может принадлежать кому-то, чей вклад действительно ценен. Например, производители принадлежат крупным продюсерам, которые будут работать только с новым артистом, если этот артист подписывает контракт с данным производител

Крупные звукозаписывающие компании

Крупные звукозаписывающие компании

На крупных звукозаписывающих фирмах (используются термины «лейбл», «мейджор») производится большая часть записей. Артист подписывает контракт на запись своей музыки с ведущими фирмами грамзаписи (Warner Bros., Columbia и др.) и отдает им свои песни. Компания превращает их в записи (как вы скоро увидите, определение «запись» не такое простое). Фирма грамзаписи отправляет диски дистрибьютору, который является оптовым продавцом, поставляющим диски в магазины. Дистрибьютор распространяет музыку в цифровой форме (подробнее о дистрибьюторах ниже). Затем компания запускает рекламу, раскрутку, маркетинг и т.д. и возносит артиста к звездным вершинам.
A&R — поиск артистов и репертуара. Люди с «ушами» находят новые таланты, составляют репертуар артистов. Продажи. Продают диски в магазины — немаловажный шаг в продаже миллиона копий ваших альбомов. Маркетинг. Реклама, оформление внешнего вида альбома, промовидео, внутримагазинные показы, рекламные акции и т.д. Продвижение. Цель жизни этих людей — внедрение песен на радио. Они тратят много дней, «толкаясь» на радиостанциях и произнося много слов типа «круто», «великолепно», «душка». Управление производством товара. Менеджеры по производству отвечают за активную работу других отделов (продаж, маркетинга, продвижения и т.д.) и заставляют их работать вместе, чтобы протолкнуть ваши диски. Цель — убедиться, что вас продвигает скоординированная команда, а не разрывают лошади, бегущие в разных направлениях. Интернет и другие современные формы телекоммуникации. Эти люди отвечают за передачу музыки по современным, странным и таинственным, каналам электронной связи. Производство. Изготовление, печать обложки, компоновка и отправка дистрибьюторам. Финансы. Эти люди рассчитывают и платят гонорары, чтобы, не дай бог, не допустить ошибки, и отслеживают доходы и расходы компании. Управление бизнесом/юристы. Эти исполнители отвечают за контракты компании с артистами, с клубами любителей звукозаписи (члены клуба покупают диски по сниженным ценам), за продажу лицензий и т.д. Сотрудники этого департамента ведут переговоры о контрактах и в сотрудничестве с коллегами из других департаментов принимают решения о том, что отдать, а что — нет. Юридический отдел дает юридические консультации и составляет контракты. Иногда управляющие бизнесом и юристы — одни и те же люди. Международный. В соответствии с названием международный отдел координирует выпуск дисков по всему миру и наблюдает за исполнением всех функций, перечисленных выше, в зарубежных странах. В некоторых фирмах часть этих функций выполняет один человек или один отдел, а в других компаниях несколько отделов выполняют одну функцию. Например, в некоторых компаниях сотрудники отдела A&R работают менеджерами по производству. В более крупных лейблах может быть несколько разных отделов для рекламы, продвижения, графического оформления и видео (в другой компании эти функции сосредоточены в маркетинговом отделе). На рис. 1 дана общая схема основных подразделений. Главные звукозаписывающие компании имеют главных дистрибьюторов, которые являются гигантскими сетями распространения товара и доставляют записи с заводов в магазины. Для этого нужна огромная сеть, как в любом другом производстве, и это стоит больших денег — открытие универмага, транспортировка, учет запасов, штат продавцов и т. д. Чтобы вы поняли: штат главного дистрибьютора WEA составляет приблизительно 600 человек, в то время как на компанию Warner Bros. Records (чьи записи WEA распространяет) работает только 200 человек. После многих лет консолидации осталось четыре главных дистрибьютора, и они принадлежат крупным лейблам (точнее материнским компаниям этих лейблов). Это EMI (распространяет Capitol и Virgin); Sony BMG (Columbia, Epic, J, Jive и RCA Records); Universal (Universal, Interscope/A&M/ Geffen, MCA, Island/Def Jam, Motown); WEA (Warner Bros., Elektra, Atlantic). В скобках указаны компании, продукцию которых распространяют главные дистрибьюторы.

Ключевая фигура

Ключевая фигура

Другой важный аспект вашего контракта с менеджером обозначен пунктом «ключевая фигура» (надеюсь, скоро будет называться «ключевым человеком»). Хотя у вас отношения с конкретным личным менеджером, контракт может бьггь заключен с корпорацией или партнерством. Таким образом, может случиться, что «ваш человек» уйдет из компании, а поскольку контракт заключен не лично с этим человеком, вы не можете уйти вместе с ним. Соответственно, вы можете обнаружить, что ваш менеджер — незнакомец. Или неприятный знакомый. Чтобы избежать подобной ситуации, вы должны в договор вставить такой пункт: человек, с которым вы работаете (ключевая фигура), должен лично выступать вашим менеджером, а если нет, то вы можете разорвать контракт. Если компания согласна с таким подходом (некоторые крупные компании не будут согласны), вы можете вставить пункт, гласящий, что имеете право расторгнуть контракт, если ключевая фигура умрет или не сможет работать по причине увечья, и у вас есть такое право, если человек больше не работает на данную корпорацию или партнерство. Более запутанная ситуация, когда человек жив, здоров и работает на вашего менеджера, но вы не хотите иметь с ним дело. Гораздо труднее сказать, что ключевая фигура должна быть «активно вовлечена» в управление вашей профессиональной жизнью, так как менеджер начнет волноваться о том, что если ключевая фигура все еще работает над вашей карьерой, вы попытаетесь использовать этот пункт, чтобы выйти из сделки, вы будете говорить, что менеджер работает посредственно (не «активно вовлечен») и менеджерская компания нарушает ваш контракт. (Именно поэтому чем подробнее будут ваши условия, тем лучше для вас).

Как поставить клиента в центр

Как поставить клиента в центр

Сегодня многие коммерческие организации считают лояльность покупателей приоритетной по сравнению с объемами продаж. Концепция «маркетинга отношений» начала проникать на страницы публикаций в 80-х годах, во многом благодаря Леонарду Берри из Техасского Университета, который сослался на эту концепцию в своей речи перед собрание, Американской Ассоциации Маркетинга в 1983 г. Это новое понимание маркетинга означает смену акцента еще в том отношении, что удержание клиентов было объявлено стол, же важной задачей? — возможно, даже более важной задачей — что и привлечение новых покупателей.

Интерес к удержанию клиента (и, как следствие, к отношениям) явился прямым результатом появления информационных технологий, делающих возможным сбор машинных данных о поведении потребителей. В последние 20 лот многие компании получили возможность отслеживать доходов, генерируемые постоянными покупателями. По мере того, как такой информации становится больше, компьютерные системы находят новые подтверждения в пользу мнения, которое ранее существовало на интуитивном уровне: чем дольше покупатель сохраняет верность компании, тем большую ценность он для нее представляет.

В 90-х годах двадцатого века компании открыли для себя маркетинг отношений, а индустрия информационных технологий стала создавать системы, необходимые для поддержки начинаний в этой области. Боб Томпсон, президент и генеральный директор CRMguru.com, вспоминает, что поначалу для обозначения симбиоза информационных технологии и маркетинга применялось несколько различных терминов, в том числе Технологический Маркетинг Отношений (technology enabled relationship marketing— TERM), но в конце 90-х общеупотребительным стал термин CRM «управление взаимоотношениями с клиентом».

Хотя интерес к маркетингу отношений постоянно растет, сокращение CRM все чаще упоминается в речах руководите/1ей высшего звена, и все более широкий круг фирм открывает себя ценность хороших отношений с постоянными клиентами, практическое воплощение данной концепции оставляет желать лучшего. Меня беспокоят именно отношения, что это слово имеет особый смысл для большинства людей и предназначено для ситуаций, в которых присутствуют искренние чувства и эмоциональная связь. У меня есть очень стойкое ощущение, что если мы собираемся называть наши текущие взаимодействия с клиентами «отношениями», то следует точнее определить, что имеется в виду.

Правила 1-6

Правила 1-6

 

1. Демонстрируйте, что вы цените клиента. Многие фирмы, похоже, не понимают того факта, что лояльные клиенты — это их будущее и, в частности, поток доходов на годы вперед.

Я не говорю здесь о необходимости внедрения «программ лояльности» потребителей, которые имеют мало общего с настоящей лояльностью, и предлагают тривиальные награды за регулярные покупки. Я говорю о признании ценности отношений как таковых.

2. Заслужите доверие клиента своей последовательностью и надежностью. Можно рассказать много историй о том, как люди меняют прачечные, автомехаников и маляров в тщетных поисках компетентных исполнителей.

Это выглядит таким очевидным: просто выполняйте свою работу как следует, и вас ждет успех. Регулярно (или нерегулярно) делайте что-нибудь не так, и клиенты уйдут. Когда я спрашиваю потребителей, почему они сохраняют верность определенным фирмам, самым частым ответом является «Я всегда могу на них рассчитывать».

3. Уделяйте клиентам персональное внимание, при-меняйте индивидуальный подход, адаптируйтесь под их личные особенности. Никто не любит, когда ег0 «стригут под одну гребенку» со всеми остальными и все же потребители регулярно используют это вы. ражение при описании того, что они чувствуют, имея дело с некоторыми компаниями. Чем более индивидуально ваши сотрудники смогут поработать с каждым клиентом, тем больше вероятность того, что клиент почувствует отношение к нему, как к личности. Именно поэтому молодые матери любят, когда продавцы обращают внимание на их детей.

Ваши сотрудники являются главным элементом индивидуализации взаимодействия с клиентом, поскольку этот метод построения взаимоотношений слишком часто выглядит наигранно и неискренне. Сотрудники находятся на переднем крае борьбы за индивидуальный подход. Именно поэтому отбор при найме персонала так важен. Потребители предпочитают иметь дело с искренне дружелюбными, готовыми помочь и представительными сотрудниками. Не нанимайте персонал второпях; и приглашайте самых лучших. Управление персоналом — один из важнейших моментов в построении взаимоотношений.

4. Будьте их партнерами, помогайте им достигать их целей. Помните, что все, что вы делаете и все, что вы продаете, для ваших клиентов является лишь средством. Каждый из ваших клиентов пытается достичь чего-то, и вы с вашей компанией можете им в этом помочь. Вы всегда должны пытаться играть роль партнера, а значит, вам придется понять, с какими проблемами сталкиваются потребители, чего пытаются достичь и в какой ситуации находятся.

Потребители ценят, когда компании понимают их проблемы, сочувствуют им и предлагают решения. Он11 сразу же чувствуют, когда компания понимает их и з»1′ ботится о них. Нет более убийственного комментарий в деловых отношениях, чем «Вы не понимаете. 4см я занимаюсь». Будет гораздо лучше, если вы услыпШ14- другую фразу: «Без вас я не смог бы этого добиться’

5. Вовлекайте клиентов в совместную работу; создавайте сообщества. Потребителям больше нравятся компании, с которыми они что-то делают вместе. Им нравится быть активными, а не пассивно воспринимать то, что предложит им компания, или быть объектом воздействия. Так что сделайте совместную деятельность элементом вашей стратегии. В этом вам помогут корпоративные мероприятия, поддержка сообществ потребителей и встречи по интересам. Искреннее чувство принадлежности к «клубу» обеспечивает потребителям социальную поддержку и способствует обмену опытом. Программы для постоянных клиентов (или программы «лояльности») обычно не дают такого эффекта из-за утраты эмоциональной составляющей.

6. Налаживайте эффективную двустороннюю связь. Ни-что не разрушает взаимоотношения быстрее, чем отсутствие постоянной связи. Потребители часто указывают на то, что они не считают деловые связи «отношениями» в тех случаях, когда «от фирмы ничего не слышно». Одна из базовых вещей, ожидаемых от взаимоотношений, это известия от другой стороны. Но эти известия должны быть значимыми и актуальными. Несколько лет назад я участвовал в дискуссиях с телекоммуникационной компанией, занятой разработкой документа под названием «Стратегия контактов с клиентами из числа мелких и средних предприятий». Было решено, что с клиентами из группы «А» нужно контактировать 24 раза в год, клиентами из группы «В» — 18 раз в год и т.д. А еще решили, что отправка ежемесячных счетов будет учитываться как 12 контактов. Вряд ли клиент посчитает получение счета отличным известием. Поддерживать двустороннюю связь значит быстро реагировать на запросы, перезванивать клиентам, отвечать на их электронные письма. Одна из фраз, которую я часто слышу от потребителей: «Они никогда не перезванивают мне; им явно не интересны мои дела».

Это также другой взгляд на CRM

Это также другой взгляд на CRM

 

В последние 10 лет на сцену вышли системы CRM (customer relationship management — управление взаимоотношениями с клиентами), главным образом, в виде программных средств, способных повысить эффективность корпоративных контактов и вывести на более высокий уровень удовлетворенность клиентов — удовлетворенность жесткой стороной, надо заметить.

Но CRM — не только программное обеспечение или сопутствующие ему технологии. CRM — это также культура компании; культура, в рамках которой признается, что настоящие взаимоотношения с потребителями, которые не ограничиваются фактом повторной покупки, должны основЬ1ваться на эмоциональных связях. Многие фирмы, особенно те, чьи инвестиции в CRM оказались неудачными, говорили, что компьютерная программа поможет им построит!, более прочные взаимоотношения с клиентами. На самом деле, большинство из них хотели удержать клиентов или получить более выгодных клиентов.

Тут вы можете задать вопрос: «Разве не этого хотят все компании?». И я отвечу, что так и есть, но этого недостаточно. Зачем останавливаться на удержании, если вы можете достигнуть взаимоотношений? Зачем останавливаться на краткосрочных решениях, если вы можете собрать целую армию преданных, лояльных клиентов, которые гарантируют вам поток выручки на много лет вперед?

Рассматривая CRM в качестве программного обеспечения, мы упускаем из виду важный момент: все виды программ — всего лишь инструменты, позволяющие достичь определенных целей. Как отметили Ригби, Райхельди Шеф- тер, одной из главных ошибок при внедрении систем CRM явилось то, что компании устанавливали эти системы до того, как ввели в действие стратегию работы с клиентами3.

Я считаю, что технического подхода к CRM попросту недостаточно. Должно существовать параллельное восприятие CRM как свойственной фирме культуры. Прежде чем компания сможет рассчитывать на развитие долговременных взаимоотношений с клиентами, она должна близко познакомиться с ними, проявить коллективную заинтересованность в широком круге их потребностей. Это означает, что сотрудники фирмы должны думать и действовать таким образом, чтобы клиент это заметил. Я не уверен, что клиентам много известно про те миллионы долларов, которые потратили на CRM обслуживающие их компании.

Ожидалось, что CRM позволит адресовать маркетинговые инициативы именно тем клиентам, которые в наибольшей степени склонны к покупке, что благодаря более совершенному информационному обеспечению повысится эффективность перекрестных и дополнительных продаж, и снизятся маркетинговые затраты, направленные на менее прибыльных клиентов. Короче говоря, все это ради нас самих, ради нашего успеха и эффективности. Мы не стараемся ради клиента, разве что мы сможем продать ему больше то-вара- Это продолжение обезличенного маркетинга, ориентированного на продажи.

CRM автоматически инициируют почтовую рекламу или пытаются что-то вам продать всякий раз, когда вы обращаетесь в фирму, но к менее активным клиентам система равнодушна. Такой подход может оказаться контрпродуктивным. Парадокс состоит в том, что любой новый контакт воспринимается программой как повод для «хорошо нацеленной» почтовой рассылки, адресованной тем, кто не хочет ее получать; или для дополнительных продаж людям, которые не хотят, чтобы им что-то продавали; а в результате клиенты, некогда бывшие лояльными, получают меньше внимания и чувствуют себя отвергнутыми. Управляя отношениями таким образом мы с большей вероятностью их ослабим, чем сделаем прочными.