Дополнительные услуги — доставка товара, ремонт, установка, а также гарантии и различные формы оплаты призваны уменьшить неденежные потери клиентов. Это может дать вам некоторое преимущество на рынке, хотя и такие приемы с легкостью копируются конкурентами.

На данном этапе вы можете создавать ценность, облегчая потребителям процесс взаимодействия с фирмой, упрощая правила, снижая уровень бюрократии, отменяя глупые инструкции.

На этом уровне нужно научиться общению, прямому или опосредованному. Приятно ли клиенту иметь дело с вашими сотрудниками? Все ли они достаточно вежливые и заботливые?

Правильное понимание сути данного этапа означает то, что компания уже отработала вопросы, связанные с базовым продуктом, и теперь может сосредоточиться на взаимодействии своего персонала с потребителем, независимо от того, в какой форме это происходит. Многие из нас могут припомнить случаи, когда нам грубили или не обращали на нас внимания. В таких ситуациях клиент обычно уходит, чтобы больше не вернуться. Это происходит даже в отсутствие очевидных проблем с базовым товаром или организацией сервиса. В результате мы теряем клиента, а ведь он действительно хотел купить у нас пиджак или пообедать у нас в ресторане.

Вот когда становятся важными «мелочи». Например, покупателям очень нравится, когда вместо ответа на вопрос, где находится тот или иной товар, сотрудник отрывается от полки, на которой он в это время расставлял товар, и лично провожает клиента к нужному месту.

Стратегия работы с клиентами — это стратегия отказа от ценовой конкуренции. Мои исследования раз за разом доказывали, что клиенты, имеющие крепкие взаимоотношения с определенными фирмами, готовы платить больше, но иметь дело только с ними. Они часто замечали: «Я знаю, что плачу больше, но считаю, что оно того стоит». Все это сводится к восприятию ценности, теме, которую мы обсудим в статье 3. Стратегия работы с клиентом — это стратегия создания ценности, и она не зависит от традиционных инструментов из маркетингового набора. Это означает, что нам придется либо совместить стратегию работы с клиентом с существующей маркетинговой стратегией фирмы, либо расширить границы того, что мы считаем маркетингом, чтобы придать ему акцент на построении долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

Сейчас становится все более сложно конкурировать на базе маркетингового комплекса в том виде, в каком он существует последние 50 лет. Качество продукции настолько повсеместно улучшилось, что в большинстве отраслей различия между конкурирующими товарами стерлись. Цена является чрезвычайно сильным конкурентным преимуществом, и пытаться идти нога в ногу с ценовыми лидерами бесполезно. Распространение эффективно, доставка осуществляется моментально, торговые точки доступны 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Связь с клиентом фрагментарна и все больше контролируется самим клиентом. Маркетинг будущего будет иметь меньше дела с продажей и больше с обслуживанием; меньше навязывать и больше привлекать; меньше говорить и больше слушать. Конкуренция становится все жестче, особенно в отсутствие стратегии работы с клиентами, построенной на взаимоотношениях.

Необходимо рассматривать ситуацию с точки зрения клиента. Компании часто обманывают себя, считая, что отношения выражаются в регулярном приобретении товаров и услуг. Но потребители понимают разницу между регулярными покупками, которые зачастую основаны на удобстве, цене или других, не относящихся к эмоциям факторах, и особыми связями, которые иногда складываются с определенными компаниям и брендам. В таких случаях потребители чувствуют по отношению к ним эмоциональную привязанность, подобную той, которую они ощущают по отношению к друзьям, коллегам и членам семьи.

Я знаю, что некоторые из вас могут заметить: «Минут-ку, я никогда не смогу испытывать по отношению к продукту или компании те же чувства, что я испытываю по отношению к членам моей семьи». Согласен. Но как покупатели, мы часто выражаем по отношению к вещам такие же виды Эмоций, какие испытываем к близким людям. Иногда нам их не хватает. Или наоборот, они нас разочаровывают.

Работа, проделанная психологами, изучающими привязанности и ассоциации, возникающие у людей по отношению кличным предметам и имуществу, проливает на эту проблему дополнительный свет3. Определенные вещи, которыми Мы владеем, и которые ассоциируем с какими-то событиями, Или которые достались нам от родителей, занимают особое место в нашей жизни. Если случится так, что они будут потеряны, украдены или уничтожены, мы почувствовали бы себя опустошенными. Подобные же чувства мы часто испытываем по отношению к компаниям или брендам. Мы ощущаем потерю, когда фирма, с которой мы имели дело годами, прекращает существование. Мы огорчаемся или даже злимся, когда знакомый бренд исчезает из продажи или меняется до неузнаваемости. Мы испытываем разочарование, когда компания, на которую, как мы считали, можно положиться, не доставляет товар в срок.

Некоторые фирмы и бренды становятся для нас особенными. Они занимают особое место в нашей жизни. Мы начинаем упоминать о них, как о своих: «мой парикмахер», «моя химчистка», «мой бар». Нам очень комфортно с ними; мы доверяем им, мы полагаемся на них; и подчас чувствуем, что не можем без них обойтись.

Трудно разглядеть отличия в поведении «функционально лояльных» и «эмоционально лояльных» потребителей, если опираться на базу данных. Они посещают магазины с одинаковой частотой и приобретают тот же объем продукции. В то же время, опрос «функционально лояльных» клиентов показал, что их поведение было обусловлено удобным местоположением магазина, круглосуточным графиком работы, просторностью торгового зала, наличием достаточного количества расчетных касс, что в совокупности позволяло им «быстро справляться с покупками».

Потребители, обозначенные как «эмоционально лояльные», которые в рамках модели RFM трудноотличимы от «функционально лояльных», ответили, что хотя доступность и удобство важны, для них гораздо большее значение имеет тот факт, что, совершая покупки в данном магазине, они чувствуют себя комфортно, поскольку с ними здороваются, обращаются по имени, они могут поболтать с кассиршами, выпить со своим соседом по чашечке кофе, и, в целом, по- пучить удовольствие от покупки. Именно среди этой группы потребителей я обратил внимание на женщину, которая назвала магазин «вторым домом». Другие же говорили просто: «Нас здесь знают».

Интересно отметить, что обе группы были бы неразличимы в рамках модели RFM, что с этой точки зрения их лояльность не вызывала сомнений. Функциональная лояльность, однако, более уязвима. Такие клиенты, скорее всего, перейдут к конкуренту, который сможет предложить более привлекательные для них условия. Они вряд ли станут искать магазин той же сети при переезде в другой город. Эмоционально лояльные потребители испытывают привязанность к фирме, которая выходит за рамки сугубо функциональных характеристик магазина. Такая форма лояльности более длительна и устойчива к функциональной конкуренции. Среди этой группы мы нашли покупателей, гордых тем, что являются клиентами данной компании. Они могли рассказать о том, как за 20 лет этой компании удалось добиться ее нынешнего положения. Это и есть мощная эмоциональная связь.

ЧЕМ удовлетворенность похожа на холестерин

Хотя разница между функциональной и эмоциональной лояльностью посетителей супермаркетов выглядела не столь очевидной с точки зрения традиционных способов оценки потребительского поведения, при более внимательном рассмотрении мы обнаружили, что эмоционально лояльные потребители тратили несколько больше, чем клиенты из второй группы, и реже приобретали товары со скидкой. Однако, 1|то касается качественной стороны исследования, в которой был рассмотрен вопрос эмоциональной привязанности, то

тут все говорило о наличии у эмоционально лояльных клиентов совершенно иного восприятия компании.

Одним из самых любопытных открытий этого проекта оказалось то, что обе группы «лояльных» потребителей почти одинаково оценивали степени своей удовлетворенности — 8,1 и 8,2 соответственно. Такой результат демонстрирует относительность подобных подсчетов. Хотя обе группы потребителей удовлетворены в одинаковой степени, одна из них представляет большую ценность в долгосрочной перспективе.

Более детальный анализ показал, что обе группы были в равной мере довольны функциональной стороной работы магазина. При этом лояльность «эмоционально лояльной» группы мотивировалась такими причинами, которые не имели значения или игнорировались теми, чьи контакты носили функциональный характер.

Существует большая разница между удовлетворенностью, порождающей функциональную лояльность и той, что порождает эмоциональную лояльность. Подобно ситуации с «плохим» и «хорошим» холестерином, существует «плохая» и «хорошая» удовлетворенность. Попросту многие фирмы и менеджеры слишком зациклены на краткосрочных факторах технического характера — качестве товара, ценах, доступности торговых точек, удобных для покупателя условиях продажи и быстроте обслуживания. Удовлетворенность — это рациональная оценка таких функциональных аспектов коммерческого предложения, но отношения лояльности возникают как эмоциональный ответ на удивительный и неожиданный опыт.

Как преобразовать функциональную лояльность в эмоциональную

Перед каждой фирмой стоит важная задача — добиться того, чтобы случайные покупатели становились постоянными, а функционально лояльные — эмоционально лояльными. Другими словами, мы должны искать способы развития эмоциональной связи с потребителями, которых на данном этапе в нашей компании главным образом привлекает функциональный аспект потребления.

Можно ли установить эмоциональные связи с каждым клиентом или сделать так, чтобы все функционально лояльные потребители стали эмоционально лояльными? Конечно же, нет. Некоторые ответят: «Ради бога, это ведь всего лишь супермаркет. Все, что мне нужно — это покупать продукты, зайти в магазин и выйти из него». Как красноречиво заметил клиент одного из банков: «Мне не нужен друг. Мне нужен банк».

Можно ли сделать так, чтобы как можно большее число ваших клиентов стали эмоционально лояльны к вам? Конечно же, да. Наша книга как раз об этом — о стратегии, которая поможет вам добиться результата уже через год.

Для этого следует научиться понимать эмоциональные запросы клиента: потребность быть оцененным по достоинству;  желание чувствовать, что тебе рады, не испытывать неудобства и смущения.

Мой взгляд на природу отношений в коммерции основан на данных опросов потребителей. Большинству людей нетрудно вспомнить компании, с которыми приятно работать или магазины, где удобнее всего делать покупки.

Однако клиенты вспоминают и другие компании, отношения с которыми можно охарактеризовать как натянутые, или такие, с которыми они предпочитают не связываться. В процессе обсуждения становится очевидным, что их разочарование вызвано не столько товарами, услугами или ценами, но в гораздо большей степени связано с решениями компании и действиями их сотрудников, а также с тем, какое отношение к себе чувствуют потребители.

Пошла мода на разговоры о том, что клиенты изменились, что они стали намного более искушенными, более знающими и требовательными, более непостоянными. Некоторые даже утверждают, что лояльность покупателя мертва, что клиенты теперь менее склонны завязывать взаимоотношения с компаниями и брендами. Я совсем не уверен, что это так. Что действительно очевидно, так это то, что среда, в которой сегодня живут и действуют потребители, мало напоминает ту, которая была привычной для их родителей. И даже такое недавнее прошлое, как жизнь нашего старшего поколения, кажется уже очень далеким по сравнению с потрясающими переменами в области технологий и конкурентной борьбы.

Нет необходимости подробно разбирать здесь изменения на рынке. Стало гораздо больше конкуренции (а следовательно, и выбора), и конкурентом является не парень с другой стороны улицы, а компании, действующие в других странах, за тысячи миль отсюда. Потребителям стал доступен завораживающий выбор товаров, торговых сетей и способов покупки. И, разумеется, новые технологии изменили все, начиная со способа прослушивания музыки или доступных нам банковских услуг, и заканчивая тем, как мы покупаем новый БМВ или подержанную клюшку для гольфа.

Удержание потребителя может быть очень слабо или совсем никак не связано с лояльностью. Покупатели могут приходить снова и снова, просто потому, что не видят альтернатив, потому что их держит пятилетняя ипотека или контракт на обслуживание, или еще потому, что им кажется, что конкуренты не смогут предоставить что-то лучшее. Или это проявление инертности, когда у покупателя просто не возникает Алания что-то менять, поскольку оно того не стоит.

Ошибочно делать ставку исключительно на удержание, потому что в этом случае компания получит очень нестабильных клиентов. Например, в розничной торговле, где достаточно просто получить данные по поведению покупателей, полезно исследовать, что именно мотивирует и удовлетворяет так называемых «лояльных» покупателей. Недавний проект, в котором я принимал участие, исследовал выборку таких потребителей, взятую из базы одной крупной торговом сети. Мы намеренно выбрали большое количество покупателей, чья лояльность проявлялась в поведенческом аспекте.

Все они регулярно приобретали продукты питания в определенном супермаркете, что, вероятно, составляло до 75 их общих затрат на данный вид товаров, и некоторые из них делали это уже на протяжении нескольких лет. По всей видимости, мы имели дело с постоянными покупателями. Однако посредством комбинации качественного и количественного исследования, удалось определить, что часть этих потребителей относилась к группе, проявляющей «функциональную лояльность», а другая, большая часть — «эмоциональную».

Если вы сейчас думаете, что это неправдоподобная или, в лучшем случае, маловероятная перспектива, то позволю себе вас уверить, что мне постоянно приходится выслушивать жалобы по поводу привычных товаров, переживших «улучшения», старых ресторанчиков, которые закрылись, и новых сотрудников какого-нибудь банка, к которым теперь придется приспосабливаться взамен «того прежнего», которого перевели в другой город.

Одна дама назвала свой супермаркет «вторым домом», потому что ей там уютно. Подобные эмоциональные привязанности управляют поведением. Клиенты снова и снова возвращаются к компаниям и брендам, если те вызывают у них особенные чувства. Нужно лишь понять, как им эта удается.

Лояльность — понятие эмоциональное, но многие в бизнесе продолжают увязывать его с поведением. Недавно маркетолог одной крупной розничной сети пожаловался мне, что его клиенты слишком много покупают у конкурентов. Когда я спросил, кого он считает лояльными покупателями, выяснилось, что лояльность определяется числом посещений магазина и суммой покупки. Такое ограниченное понимание потребительской лояльности дополнялось также тем, что Данные для ее оценки были получены только в отношении пользователей кредитных карт магазинов компании.

В бизнесе существует тенденция оценивать лояльность потребителя по его поведению — по количеству посещений, частоте совершенных покупок, общей сумме затрат, доле затрат по категориям, покупательскому стажу и т.д. Недавнее исследование, проведенное CRMguru среди ведущих предприятий, было посвящено этой проблеме. Из числа опрошенных, 64 процента определили лояльность как поведенческое явление, характеризуемое повторяемостью покупок; 58 включили в это понятие рекомендации друзьям и коллегам; и 54 упомянули эмоциональную привязанность клиента к фирме3.

Одна из самых распространенных моделей потребительской «лояльности» основана на методе RFM (R — Recency of purchase — время последней покупки, F — Frequency оf purchase — частота покупок, М — Monetary value of what is bought — денежная стоимость покупки). Такой подход к определению лояльности ограничен историческим и поведенческим аспектами, относящимися к фирме, а не к ее клиенту. Этот инструмент не способен зафиксировать эмоциональную составляющую лояльности и затрагивает только поведенческие показатели, которые могут иметь или не иметь отношения к лояльности.

Многие компании путают лояльность и удержание — понятия, связанные друге другом, но не тождественные. Удержание — поведенческое понятие. Нацеленность на удержание создает риск заблуждения, при котором компании могут считать, что их потребители гораздо более лояльны к ним. чем это есть на самом деле. Удовлетворенность функциональной стороной товара или услуги достаточна для удержания. Для создания прочных взаимоотношений с клиентом необходимо развитие эмоциональной привязанности.

Отчего же тогда некоторые фирмы определяют лояльность главным образом или даже исключительно как явление, относящееся к поведению? Ответ как всегда прост — потому что данные о поведении проще измерить. Действительно, многие современные предприятия автоматически осуществляют сбор данных каждый раз, когда с ними взаимодействует потребитель. Чтобы получить список самых «лояльных» клиентов, достаточно просто поднять базу данных. Лояльность, определенная в поведенческих рамках, это очень доступное понятие, и боге ней со всей этой психологией.

Только для галочки

Программы постоянного покупателя, постоянного пасса-жира и тому подобные мероприятия создают иллюзию лояльности. Думать, что они и в самом деле повышают лояльность, ошибочно. На что они нацелены в действительности? На повышение активности покупателя — иными словами, на удержание. Такие программы поощряют новые покупки и, в общем, более щедрый кошелек. Награды носят поверхностный характер — баллы, якобы «бесплатные» подарки или путешествия. Награда же за истинную лояльность заключается, в большой степени, в ней самой. Участник одного из клубов для «постоянных покупателей» с удивлением обнаружил, что эта организация ничуть не похожа на другие клубы, в которых ему доводилось состоять. Клуб никогда не собирается, он даже не знает, кто еще в нем участвует. Кроме того, зачастую эти программы создают барьеры. Из них нельзя выйти, но лояльность здесь не при чем. Мы все там просто для галочки.