Заработки после завершения контракта: «Праздник продолжается»

Заработки после завершения контракта: «Праздник продолжается»

Один из самых важных моментов, которые вам следует обговорить с менеджером, — его процент после завершения контракта с вами. Даже если контракт заканчивается через несколько лет, фактически в каждом контракте прописано, что менеджер получает процент от заработков артиста после окончания срока контракта. Имеются в виду контракты, вступившие в силу или почти оговоренные в течение срока действия. Это означает следующее: • если записи сделаны в период действия контракта с менеджером, то менеджер получает комиссионные от их продаж, осуществленные после завершения контракта с менеджером; • менеджер получает деньги от проданных записей, которые были записаны после завершения срока действия контракта с менеджером. Все это может означать — и я видел, как это происходило, — что менеджер получает деньги по прошествии семи, десяти и более лет после того, как перестал работать с артистом. Например, за шесть месяцев до завершения договора с менеджером вы подписываете сделку на выпуск пяти альбомов. По этому пункту менеджер будет получать деньги постоянно от продажи этих пяти альбомов, большая часть которых будет записана годы спустя после вашего расставания с менеджером. Я думаю, этот пункт несправедлив, и довольно успешно с ним борюсь. Давайте проанализируем ситуацию. Главное, о чем следует беспокоиться, это запись дисков и их издание. Если вы не снимаетесь в сериале, который может не сходить с экранов несколько лет, то от записи дисков и их издания вы будете получать хорошие доходы и после завершения действия контракта. Другие соглашения, заключенные вами в течение срока действия контракта, например на концерты, могут быть завершены после окончания срока действия контракта, но это происходит в относительно короткий период (хотя сумма может составлять миллионы долларов). А если менеджер вовлечен в организацию тура, у него есть все основания получить деньги с тура. (Итак, если вы решили избавиться от своего менеджера, делайте это перед началом организации тура.) Пункты «до заката». Вот мои лучшие стратегии сократить выплаты менеджерам. Эти пункты известны как условия до заката, потому что указывают последний день, когда менеджер получает комиссионные. 1. Записи. • Менеджер получает процент с дисков, записанных и выпущенных в период действия контракта (но не на другие). Это лучше для вас. • Другое решение: менеджер получает половину комиссионных (например, положено 15%, снижается до 7,5%) с дисков, записанных в период действия договора, но выпущенных после. Теоретически менеджер делает только половину работы: руководит процессом записи музыки, но не руководит выпуском и раскруткой. (Записи, сделанные после окончания действия контракта, не подлежат комиссии вообще.) 2. Издание. • Менеджер получает процент только от песен, записанных и выпущенных в период действия контракта. Это лучший вариант для вас. • Менеджер получает половину комиссионных за песни, записанные в период действия контракта, но выпущенные после его завершения. • Менеджер получает половину комиссионных за песни, созданные в период действия контракта, но записанные после. Это по крайней мере сократит участие менеджера в песнях, записанных после завершения контракта. 3. Окончание выплат. • Я пытаюсь установить дату, после которой выплаты всех комиссионных прекращаются. Попытайтесь договориться о трех-пяти годах после завершения контракта, не соглашайтесь на срок более семи лет. • Даже имея дату окончательного прекращения всех выплат менеджеру, вы можете иногда сократить комиссионные, ожидая их полного обнуления. Например, в течение двух лет после завершения контракта комиссионные могут платиться в полном размере, в следующие три года — половина, а потом все — конец связи. Рассмотренные подходы не исключают друг друга, их можно сочетать. Например, менеджер может получать полную комиссию с дисков, записанных и выпущенных в период действия контракта, но только в течение трех лет после его завершения. Или менеджер может получать комиссионные в течение периода, равного сроку действия самого контракта (если контракт был подписан на три года, то послеконтрактный период тоже будет равен трем годам; если контракт был на четыре года, то и период после контракта будет равен четырем годам и т.д.), а потом — ничего. Предельные сроки устанавливаются любые, все зависит от вашего воображения и тер
пения менеджера. Особенно «колючая» проблема (и причина, по которой вы должны обратить особое внимание на проценты менеджера после завершения контракта) — вам потребуется другой менеджер после того, как контракт с предыдущим закончится. Понятно, что вряд ли менеджеры согласятся работать даром, но и артисты не желают платить двум менеджерам (всего 30% своих доходов!). Следовательно, очень важно ограничить или вообще не платить комиссионные после окончания действия договора. В реальности многие новые менеджеры берут сниженную (или вообще не берут) комиссию с заработков, с которых берет комиссию предыдущий менеджер. Но они будут так делать, скажем, в период записи вашего первого альбома или первого тура; и будут согласны на это только в случае вашего успех. Если они не смогут начать делать деньги достаточно быстро, то не захотят тратить на вас свое время и усилия. Итак, если вы все-таки будете платить предыдущему менеджеру что-то после окончания контракта с ним, то постарайтесь сократить этот срок до минимума.

ГОНОРАРЫ ЮРИСТОВ

ГОНОРАРЫ ЮРИСТОВ

Большинство юристов не соглашаются только на почасовую оплату. Для тех, кто соглашается, ставки варьируются от 150 долл. за час для новичков до 600 долл. и выше для известных юристов. Некоторые требуют процент (обычно 5%), другие предлагают сложную схему — почасовую ставку и предварительный гонорар. (Предварительный гонорар — фиксированная ежемесячная оплата (как минимальная оплата бизнес-менеджера), либо рассчитывается исходя из конечного гонорара, либо это фиксированная оплата за все услуги.) После заключения сделки юрист просит оплату с учетом размера этой сделки и его вклада в нее. Если юрист мало работал над разработкой сделки, а просто составил контракт, то гонорар должен приближаться к почасовой ставке (хотя обычно гонорар больше). Если юрист предложил умную концепцию или стратегию, которая принесла вам большие деньги, или разрабатывал сделку с нуля, он запросит больший гонорар. Если ваш юрист предпочитает чеки, вы должны заранее представлять, какую сумму нужно выписать, чтобы не было неприятных сюрпризов. Иногда вы можете заранее договориться о сумме гонорара, с учетом результата работы. Как минимум знайте хотя бы приблизительную сумму, которую вам предстоит выплатить.

Стратегия работы с клиентами

Стратегия работы с клиентами

Стратегия работы с клиентами — это стратегия отказа от ценовой конкуренции. Мои исследования раз за разом доказывали, что клиенты, имеющие крепкие взаимоотношения с определенными фирмами, готовы платить больше, но иметь дело только с ними. Они часто замечали: «Я знаю, что плачу больше, но считаю, что оно того стоит». Все это сводится к восприятию ценности, теме, которую мы обсудим в статье 3. Стратегия работы с клиентом — это стратегия создания ценности, и она не зависит от традиционных инструментов из маркетингового набора. Это означает, что нам придется либо совместить стратегию работы с клиентом с существующей маркетинговой стратегией фирмы, либо расширить границы того, что мы считаем маркетингом, чтобы придать ему акцент на построении долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

Сейчас становится все более сложно конкурировать на базе маркетингового комплекса в том виде, в каком он существует последние 50 лет. Качество продукции настолько повсеместно улучшилось, что в большинстве отраслей различия между конкурирующими товарами стерлись. Цена является чрезвычайно сильным конкурентным преимуществом, и пытаться идти нога в ногу с ценовыми лидерами бесполезно. Распространение эффективно, доставка осуществляется моментально, торговые точки доступны 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Связь с клиентом фрагментарна и все больше контролируется самим клиентом. Маркетинг будущего будет иметь меньше дела с продажей и больше с обслуживанием; меньше навязывать и больше привлекать; меньше говорить и больше слушать. Конкуренция становится все жестче, особенно в отсутствие стратегии работы с клиентами, построенной на взаимоотношениях.

Лояльность: функциональная или эмоциональная?

Лояльность: функциональная или эмоциональная?

Трудно разглядеть отличия в поведении «функционально лояльных» и «эмоционально лояльных» потребителей, если опираться на базу данных. Они посещают магазины с одинаковой частотой и приобретают тот же объем продукции. В то же время, опрос «функционально лояльных» клиентов показал, что их поведение было обусловлено удобным местоположением магазина, круглосуточным графиком работы, просторностью торгового зала, наличием достаточного количества расчетных касс, что в совокупности позволяло им «быстро справляться с покупками».

Потребители, обозначенные как «эмоционально лояльные», которые в рамках модели RFM трудноотличимы от «функционально лояльных», ответили, что хотя доступность и удобство важны, для них гораздо большее значение имеет тот факт, что, совершая покупки в данном магазине, они чувствуют себя комфортно, поскольку с ними здороваются, обращаются по имени, они могут поболтать с кассиршами, выпить со своим соседом по чашечке кофе, и, в целом, по- пучить удовольствие от покупки. Именно среди этой группы потребителей я обратил внимание на женщину, которая назвала магазин «вторым домом». Другие же говорили просто: «Нас здесь знают».

Интересно отметить, что обе группы были бы неразличимы в рамках модели RFM, что с этой точки зрения их лояльность не вызывала сомнений. Функциональная лояльность, однако, более уязвима. Такие клиенты, скорее всего, перейдут к конкуренту, который сможет предложить более привлекательные для них условия. Они вряд ли станут искать магазин той же сети при переезде в другой город. Эмоционально лояльные потребители испытывают привязанность к фирме, которая выходит за рамки сугубо функциональных характеристик магазина. Такая форма лояльности более длительна и устойчива к функциональной конкуренции. Среди этой группы мы нашли покупателей, гордых тем, что являются клиентами данной компании. Они могли рассказать о том, как за 20 лет этой компании удалось добиться ее нынешнего положения. Это и есть мощная эмоциональная связь.

ЧЕМ удовлетворенность похожа на холестерин

Хотя разница между функциональной и эмоциональной лояльностью посетителей супермаркетов выглядела не столь очевидной с точки зрения традиционных способов оценки потребительского поведения, при более внимательном рассмотрении мы обнаружили, что эмоционально лояльные потребители тратили несколько больше, чем клиенты из второй группы, и реже приобретали товары со скидкой. Однако, 1|то касается качественной стороны исследования, в которой был рассмотрен вопрос эмоциональной привязанности, то

тут все говорило о наличии у эмоционально лояльных клиентов совершенно иного восприятия компании.

Одним из самых любопытных открытий этого проекта оказалось то, что обе группы «лояльных» потребителей почти одинаково оценивали степени своей удовлетворенности — 8,1 и 8,2 соответственно. Такой результат демонстрирует относительность подобных подсчетов. Хотя обе группы потребителей удовлетворены в одинаковой степени, одна из них представляет большую ценность в долгосрочной перспективе.

Более детальный анализ показал, что обе группы были в равной мере довольны функциональной стороной работы магазина. При этом лояльность «эмоционально лояльной» группы мотивировалась такими причинами, которые не имели значения или игнорировались теми, чьи контакты носили функциональный характер.

Существует большая разница между удовлетворенностью, порождающей функциональную лояльность и той, что порождает эмоциональную лояльность. Подобно ситуации с «плохим» и «хорошим» холестерином, существует «плохая» и «хорошая» удовлетворенность. Попросту многие фирмы и менеджеры слишком зациклены на краткосрочных факторах технического характера — качестве товара, ценах, доступности торговых точек, удобных для покупателя условиях продажи и быстроте обслуживания. Удовлетворенность — это рациональная оценка таких функциональных аспектов коммерческого предложения, но отношения лояльности возникают как эмоциональный ответ на удивительный и неожиданный опыт.

Как преобразовать функциональную лояльность в эмоциональную

Перед каждой фирмой стоит важная задача — добиться того, чтобы случайные покупатели становились постоянными, а функционально лояльные — эмоционально лояльными. Другими словами, мы должны искать способы развития эмоциональной связи с потребителями, которых на данном этапе в нашей компании главным образом привлекает функциональный аспект потребления.

Можно ли установить эмоциональные связи с каждым клиентом или сделать так, чтобы все функционально лояльные потребители стали эмоционально лояльными? Конечно же, нет. Некоторые ответят: «Ради бога, это ведь всего лишь супермаркет. Все, что мне нужно — это покупать продукты, зайти в магазин и выйти из него». Как красноречиво заметил клиент одного из банков: «Мне не нужен друг. Мне нужен банк».

Можно ли сделать так, чтобы как можно большее число ваших клиентов стали эмоционально лояльны к вам? Конечно же, да. Наша книга как раз об этом — о стратегии, которая поможет вам добиться результата уже через год.

Для этого следует научиться понимать эмоциональные запросы клиента: потребность быть оцененным по достоинству;  желание чувствовать, что тебе рады, не испытывать неудобства и смущения.

Анализ

Анализ

 

Компания, достигшая в своей способности к анализу второго уровня, могла бы сообщить также адреса тех, кто занимается косметическим ремонтом, чисткой бассейнов, приведением в порядок газона и вывозом мусора. Не будет лишним помочь семье известить своих друзей и коллег о смене адреса.

Если клиенту очень повезло, и ему попалась компания третьего уровня, он получит также список детских учреждений и опытных сиделок, ближайших медицинских центров и магазинов. Может быть, еще и ваучеры на получение скидки в ближайшем ресторане: «Мы знаем, как сильно Вы будете заняты в этот суматошный день».

Глаз опытного грузоперевозчика, которому нелегким трудом удалось пробиться на 4-й уровень, несомненно, определит, что среди членов семьи есть дети 9-ти и 12-ти лет, стареющий золотой лабрадор и Хонда 2004-го года выпуска. Такая компания сумеет откопать сведения даже о ветеринарных клиниках, дипломированных учителях музыки, танцевальных студиях и детских футбольных школах, а также имя и номер телефона администратора сервисной службы компании Honda — информацию, которая может оказаться очень полезной спустя недели после переезда, и которую клиенту затруднительно будет получить самому.

Пытаясь понять и оценить ситуацию, в которую попадает Потребитель, компании открывают для себя новые возможности. Такого рода усилия цементируют отношения, стимулирует личные контакты и создают известность в деловом мире.

Ценность — основа стратегии работы с клиентами

Менеджеры должны понять, что только ценность удерживает потребителей. Без регулярного добавления ценности нельзя добиться конкурентного преимущества. Не создавая ценность, нельзя удовлетворить клиента, а без довольного клиента не будет и лояльного.

Таким образом, понимание роли ценности является важной составляющей стратегии работы с клиентами. Существуют различные виды ценности, одни из которых предпочтительнее других. Чтобы добиться развития взаимоотношений с клиентами, необходимо создать эмоциональную ценность. Необходимо выйти за пределы предсказуемых аспектов коммерческого предложения, таких как цена и качество продукта, и научиться делать то, что затронет чувствительные струнки, научиться видеть что-то такое, что другие постоянно упускают. Вы создаете эмоциональную связь, когда помогаете своему клиенту в затруднительном положении, ассоциируетесь в его сознании с вещами, играющими главную роль в его жизни, напоминаете о чем-то приятном, если благодаря вам он чувствует себя особенным.

Правила 7-12

Правила 7-12

7. Культивируйте чувство общности. Людям нравится проводить время с теми, у кого с ними есть много общего. Продемонстрируйте своим клиентам, что вы р0. дом из тех же мест, выросли в том же районе, имеете схожие ценности. Вам интересно то же, что и им. Один мой региональный клиент добился большого успеха в конкуренции с гораздо более крупными национальными и международными компаниями, когда позиционировал себя как «местную команду». Потребители поддержали фирму в противостоянии с «командами гостей».

Но общность распространяется также и на то, что у вас есть или к чему вы имеете доступ и чем можете поделиться. В наши дни Интернет позволяет легко обмениваться новостями и информацией с опреде-ленными клиентами и делать это очень индивидуально. Вы продемонстрируете стремление к партнерским отношениям, если поделитесь с клиентом интересной статьей или докладом на важную для него тему.

8. Напоминайте о прошлом. Ностальгия — очень мощ-ный эмоциональный инструмент. Людям нравится вспоминать о приятных событиях и впечатлениях. Вы должны напоминать вашим клиентам о случаях, когда вы и ваш бренд сыграли важную роль в их жизни. Лояльность бренду часто строится на воспоминаниях как на крепком фундаменте.

Несколько лет назад я работал над проектом в Kralt Foods. Лояльность многих потребителей их бренда была очевидной, и во многих случаях была основана на воспоминаниях о семейных пикниках и сэндвичах с ореховой пастой или желе после школы.

9. Ассоциируйте себя с тем, что важно для клиента- Может быть, в это трудно поверить, но товары с ваО

шего склада далеко не самая главная вещь в этоп жизни. Когда я спрашиваю потребителей, что является для них самым важным или что они больше всего любят, они редко упоминают Sears, FedEx или да^0

Starbucks. Как правило, ответы начинаются с детей, семьи, дома и домашних животных, потом переходят на встречи с друзьями, музыку, правильное питание, чтение, отпуска, успехи на работе, отдых на природе, заботу о себе, планирование финансов или бутылочку хорошего вина с друзьями после обеда.

Когда вы определите, что больше всего интересует ваших целевых потребителей, и как они проводят время, вы поймете, с чем вам нужно вызывать ассоциации, чтобы продемонстрировать, что у вас есть общие интересы. Это приведет вас к множеству логичных и важных решений относительно событий, которые вы можете организовать для ваших клиентов, презентаций, на которые вы можете их пригласить, и вообще всего того, что придется им по душе.

10. Воспользуйтесь их взаимоотношениями с другими. Ваши потребители имеют уже установившиеся взаи-моотношения с другими людьми, группами, учреж-дениями и организациями. Вы должны использовать это в своих интересах и включить это в вашу стра-тегию работы с клиентами. Эти уже существующие взаимоотношения формируют основу для стратеги-ческого подхода к организации событий, сотрудничеству и спонсорству. Вы должны позаимствовать часть смыслов и знаков, уже имеющихся в наличии. Например, если ваши целевые потребители интересуются гольфом, бриджем, оперой или джазом, вы могли бы организовать соответствующие курсы, турниры или концерты. Вы можете сотрудничать с местным цветоводческим центром в организации семинара на тему «Подготовка сада к зиме», если большой процент ваших целевых потребителей является заядлыми садоводами. Концепция одолженных смыслов формирует основу для всех стратегических решений, связанных с партнерством, спонсорством и выбором «лица бренда».

11. Избавьтесь от раздражающих мелочей и глупых правил. Помните, что мелочи на самом деле имеют

большое значение и могут ухудшить отношения. Потребители рассказывали мне, что ненавидят те дни когда в банкоматах кончается наличность. Их раздражает, когда приходится заполнять длинные, подробные бланки при возврате бракованного товара в магазин. Им не нравится, когда журналы в комнатах ожидания слишком старые.

У каждой компании есть правила для сотрудников и клиентов, которые с точки зрения клиентов выглядят совершенно идиотскими. Для их существования нет очевидных причин, или они явно созданы для того, чтобы приносить пользу компании, а не ее клиентам. Недавно воскресным утром по пути в Лондон я по-бывал в комнате отдыха первого класса крупной ев-ропейской авиалинии. Большая комната отдыха была практически пуста — там был только я и еще один клиент, занятый кофе и воскресной газетой. Клиента авиалинии с «золотой картой» в это утро не пустили в комнату отдыха, потому что с ним были жена и не-совершеннолетняя дочь. Ему очень доходчиво объяс-нили, что в правилах ясно указано, что каждый клиент может провести с собой только одного гостя. Глупое правило? Нет, если речь идет о вечере пятницы, когда комната отдыха заполнена пассажирами бизнес- класса, возвращающимися домой на выходные. А в воскресенье утром, когда комната практически пуста?

12. Время от времени удивляйте их. Элемент неожи-данности предоставляет хорошую возможность произвести впечатление, завязать или укрепить взаимоотношения и стимулировать положительный исход переговоров. Ежедневно появляется множество возможностей произвести на клиента впечатление, сделав то, чего он не ожидал. Применяйте’ «запланированную спонтанность» — предпринимайте действия, кажущиеся клиенту спонтанными, в то время как запланирован сам поиск возможностей удивить клиента. Необходимо приучить персонал постоянно искать

возможность произвести впечатление на потребителя. Нужно выйти за пределы традиционных ограничений и делать то, что клиенты от вас не ожидают. Запланированная спонтанность означает, что ваши сотрудники регулярно говорят клиентам: «Давайте мы сделаем для вас что-то еще». Моя любимая история такого рода связана с одним посыльным из Delta Hotel, который предложил высушить мой спортивный костюм, когда я вернулся после вечерней пробежки под ливневым дождем. Костюм был не только высушен, он был постиран, выглажен и аккуратно сложен на моей кровати!

Эти мелочи не такие уж мелкие

Эти мелочи не такие уж мелкие

Компании часто не замечают мелочей. А ведь они способны разрушить взаимоотношения с клиентом. В проекте, упоминавшемся в начале этой главы, мы пытались выяснить, что заставляет клиентов покидать магазин без покупок, или просто уходить раньше, чем они планировали. Для меня не было неожиданностью, когда ответы показали, что желание задержаться в магазине имеет меньшую связь с выбором товаров и ценами, чем с тем, насколько «комфортно» чувствуют себя покупатели.

Участники дискуссии много говорили о раздражающих их «мелочах», которые не замечают продавцы. Многое было сказано о состоянии туалетов и о том, что там дешевая туалетная бумага в один слой — а владельцу магазина наплевать. Несколько женщин утверждали, что они никогда не купят одежду в магазине, где зеркала находятся снаружи примерочных. Немало слов было сказано о том, каково это, «дефилировать» на публике в том, что может не подойти, что они, возможно, и не собирались покупать.

Трейси, вероятно, не ожидает, что владельцам магазинов известно о ее желании приходить туда с подругой и без детей. Но разве она не была бы она приятно удивлена, если бы одному из них пришло в голову заняться ее проблемой? разве не будут она и ее подруги думать лучше о магазине, который не поскупится на двух- или даже трехслойную бумагу в туалете (и, возможно, разместит там живые цветы!), или где зеркала (и множество крючков для одежды!) окажутся зсе-таки внутри примерочных, и где, может быть, найдутся игрушки и книжки с картинками, чтобы занять детей, пока мама примеряет новое летнее платье?

Прежде чем подобные начинания станут осознанной частью стратегии компании, фирма должна создать культуру, признающую их значимость, она также должна выработать необходимую в таких случаях проницательность. Не зная, что происходит в голове у клиента, мы никогда не сможем сформулировать стратегию, которая произведет на него впечатление. Чем качественнее информация, тем качественнее стратегия.

Эмоции

Эмоции

Эмоции весьма отличаются от того, что обычно называется потребительской удовлетворенностью. Удовлетворенность — это краткосрочное суждение потребителя: «Выполнили они свои обещания или нет?» С другой стороны, чувства, испытываемые потребителем по отношению к компании, определяют его будущее поведение. Эмоциональным отклик потребителя на то, как к нему относились в прошлом, может быть как положительным, так и отрицательным. Если это эмоции отрицательные, такие как разочарование, смущение или гнев, потребитель, скорее всего, подыщет другие варианты. И наоборот, потребители сохраняют связи с компаниями, которые умеют создавать у своих клиентов такие чувства как комфорт, спокойствие и даже гордость от сознания собственной важности.

Если вы всерьез решили завязать крепкие взаимоотно-шения со своими клиентами, то неотъемлемой составляющей вашей стратегии должно стать постоянное создание положительных эмоций и установление эмоциональной связи.

То самое сверло

То самое сверло

 

Специалистам по маркетингу нужно знать гораздо больше того, что обычно содержится в базах данных клиентов, если мы хотим обратиться к их глубинным потребностям и желаниям. Верьте или нет, покупателям нужно совсем не то, что они покупают. Согласно знаменитому замечанию профессора Гарварда Теда Левита, «клиентам не нужны сверла, они покупают дырки». Иными словами, им нужен результат. И в таком случае продукция конкурента может послужить достижению цели ничуть не хуже. Поэтому так важно знать, с какой целью клиент летает самолетами нашей авиакомпании, зачем посещает наш магазин или сотрудничает с нашей курьерской службой. Мы должны быть способны проникнуть и в те его потребности, которые сам клиент может не °сознавать и не высказывать.

 

Только такое глубокое понимание позволяет формулировать подходящую стратегию работы с клиентами2. Стратегия по определению базируется на надежной информации, которая является одним из ее средств. Согласно одной логике, машинные данные также помогают понять поведение людей. Обычно это цифровая финансовая информация о прошлых покупках, которую можно получить с помощью сканеров, считывающих устройств кредитных карточек и других подобных приспособлений. На основе анализа таких данных можно строить шаблоны и корреляции, применяющиеся в маркетинге.

 

Но ни один из этих источников не даст нам глубокого понимания невысказанных пожеланий клиента, не позволит удивить его чем-то неожиданным. Между тем — вспомните хотя бы Трейси в начале этой главы — компании, желающие установить значимые отношения с большим числом своих клиентов, должны постоянно удивлять потребителей, предупреждая их ожидания.

НЕТ эмоций, нет отношений

НЕТ эмоций, нет отношений

В том, что в настоящее время называется CRM, отсутствует кое-что фундаментальное: эмоциональная составляющая. Многие CRM-проекты не уделяют внимания тому, что чувствует потребитель. Если не отвлекаться на громкие слова, а попытаться понять, что происходит наделе, становится ясным, что многие компании плохо представляют себе, что такое отношения, и не располагают соответствующей стратегией.

Взаимоотношения, особенно с позиции потребителей — Понятие эмоциональное. Если связи клиента с фирмой носят исключительно функциональный характер, то у него вряд ли проявятся сильные чувства по отношению к этой фирме. Целью стратегии работы с клиентами, таким образом, должно являться создание позитивной эмоциональной связи. Эмоции появляются в результате сознательной или подсознательной оценки потребителями их взаимодействий с фирмой или брендом. Они развиваются стечением времени, под влиянием продолжающегося знакомства и опыта взаимодействия с компанией. Если фирма регулярно превосходит ожидания клиента и опыт взаимодействия характеризуется положительно, то со временем у потребителя появляется позитивная эмоциональная связь с этой фирмой или брендом.