Дополнительные услуги — доставка товара, ремонт, установка, а также гарантии и различные формы оплаты призваны уменьшить неденежные потери клиентов. Это может дать вам некоторое преимущество на рынке, хотя и такие приемы с легкостью копируются конкурентами.

На данном этапе вы можете создавать ценность, облегчая потребителям процесс взаимодействия с фирмой, упрощая правила, снижая уровень бюрократии, отменяя глупые инструкции.

Это основа ценностного предложения. Без продукта вы просто-напросто безразличны покупателям. Но продукт как таковой в нынешних условиях, вероятнее всего, не позволит вам дифференцировать компанию в конкурентной среде. Вы, конечно, можете добавлять новые характеристики, изобретать всякого рода «звонки и свистки», бесполезные, но привлекающие внимание покупателей, а также постоянно улучшать качество, однако достичь преимущества будет очень сложно, особенно, если конкуренты предложат продукты, идентичные вашему, и тоже высокого качества.

Вы также можете уменьшить процент сбоев или отказов в нормальном функционировании вашего продукта или снизить цену. Последнее является дорогой в никуда. Вы получите ориентированных на все самое дешевое клиентов, которые никогда не будут к вам лояльны, но при этом понесете финансовые потери, упустив возможность понравиться более привередливым, но и более выгодным потребителям, которым ваше предложение уже не будет казаться достаточно ценным.

Еще одна поразительная эмоциональная связь возникла в последние годы между сетью The Home Depot и представительницами прекрасной половины — более чем странный сегмент для магазина строительных материалов. Эта компания заметила всплеск интереса к темам, связанным с домашним дизайном, и не преминула этим воспользоваться. Теперь The Home Depot выступает в роли своего рода консультанта-декоратора: «Вы можете сделать; мы можем помочь». И это действительно так, вас даже научат укладывать керамическую плитку — прямо в магазине.

Эти компании создают эмоциональную ценность, предлагая потребителям то, чего они не ожидали. Сделать клиенту приятное, отступив от правил, не так-то сложно, что особенно заметно на примере менее крупных компаний: сотрудник видеопроката может решить отложить для вас новинку, зная, что вы любите такие фильмы; персонал гостиницы, где проводился семинар, может позаботиться о том, чтобы доставить материалы прямо в офис гостя, чтобы ему не пришлось везти их в своем и без того тяжелом чемодане; в автосервисе могут догадаться отогнать машину клиента в аэропорт, когда он вернется из командировки.

Т. J. Махх и The Home Depot вышли за рамки ожидаемого и построили на этом новые модели ведения бизнеса — многие теперь пытаются им подражать.

Примеры с пунктом видеопроката и автосервисом демонстрируют случайные нетипичные ситуации, в которых отдельные работники находят индивидуальный подход к решению проблемы потребителя и тем самым создают о себе и о компании хорошее впечатление. Я называю это «запланированной Спонтанностью». Компании, которым удалось воспитать своих сотрудников таким образом, наверняка вступили на путь создания эмоциональной ценности. Они реализуют неочевидные возможности, прислушиваются к невысказанным нуждам, делают то, чего потребители от них не ждут, и преуспевают.

На этом уровне нужно научиться общению, прямому или опосредованному. Приятно ли клиенту иметь дело с вашими сотрудниками? Все ли они достаточно вежливые и заботливые?

Правильное понимание сути данного этапа означает то, что компания уже отработала вопросы, связанные с базовым продуктом, и теперь может сосредоточиться на взаимодействии своего персонала с потребителем, независимо от того, в какой форме это происходит. Многие из нас могут припомнить случаи, когда нам грубили или не обращали на нас внимания. В таких ситуациях клиент обычно уходит, чтобы больше не вернуться. Это происходит даже в отсутствие очевидных проблем с базовым товаром или организацией сервиса. В результате мы теряем клиента, а ведь он действительно хотел купить у нас пиджак или пообедать у нас в ресторане.

Вот когда становятся важными «мелочи». Например, покупателям очень нравится, когда вместо ответа на вопрос, где находится тот или иной товар, сотрудник отрывается от полки, на которой он в это время расставлял товар, и лично провожает клиента к нужному месту.

Многим публикациям о CRM присуще недостаточное внимание к природе отношений. У нас, по большей части, отсутствует ясное понимание того, в каких случаях они действительно складываются, а в каких — нет. Замечено, что те контакты с компанией, которые одни ее клиенты склонны называть взаимоотношениями, по мнению других клиентов, могут быть лишены необходимых для этого элементов или качеств. В связи с тем, что любые подобные точки зрения неизбежно являются субъективными и произвольными, мне представляется полезным исследовать то, что я бы назвал неотъемлемыми структурными элементами взаимоотношений с клиентами.

Потребитель, как объект внимания фирмы, должен быть первой и главной темой любой дискуссии о взаимоотношениях. Целью должно быть выстраивание позитивных взаимоотношений с точки зрения клиента, а не фирмы. Если у них будет выбор, клиенты прекратят контакты с компанией, вызывающей негативные эмоции. В некоторых ситуациях компании считают, что у них есть отношения с клиентами, в то время как по мнению самих клиентов этих отношений нет. Такие компании не понимают, что желание построить отношения должно исходить с обеих сторон и, что более важно, это желание должно основываться на эмоциях и чувствах.

Стратегия работы с клиентами — это стратегия отказа от ценовой конкуренции. Мои исследования раз за разом доказывали, что клиенты, имеющие крепкие взаимоотношения с определенными фирмами, готовы платить больше, но иметь дело только с ними. Они часто замечали: «Я знаю, что плачу больше, но считаю, что оно того стоит». Все это сводится к восприятию ценности, теме, которую мы обсудим в статье 3. Стратегия работы с клиентом — это стратегия создания ценности, и она не зависит от традиционных инструментов из маркетингового набора. Это означает, что нам придется либо совместить стратегию работы с клиентом с существующей маркетинговой стратегией фирмы, либо расширить границы того, что мы считаем маркетингом, чтобы придать ему акцент на построении долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

Сейчас становится все более сложно конкурировать на базе маркетингового комплекса в том виде, в каком он существует последние 50 лет. Качество продукции настолько повсеместно улучшилось, что в большинстве отраслей различия между конкурирующими товарами стерлись. Цена является чрезвычайно сильным конкурентным преимуществом, и пытаться идти нога в ногу с ценовыми лидерами бесполезно. Распространение эффективно, доставка осуществляется моментально, торговые точки доступны 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Связь с клиентом фрагментарна и все больше контролируется самим клиентом. Маркетинг будущего будет иметь меньше дела с продажей и больше с обслуживанием; меньше навязывать и больше привлекать; меньше говорить и больше слушать. Конкуренция становится все жестче, особенно в отсутствие стратегии работы с клиентами, построенной на взаимоотношениях.

Необходимо рассматривать ситуацию с точки зрения клиента. Компании часто обманывают себя, считая, что отношения выражаются в регулярном приобретении товаров и услуг. Но потребители понимают разницу между регулярными покупками, которые зачастую основаны на удобстве, цене или других, не относящихся к эмоциям факторах, и особыми связями, которые иногда складываются с определенными компаниям и брендам. В таких случаях потребители чувствуют по отношению к ним эмоциональную привязанность, подобную той, которую они ощущают по отношению к друзьям, коллегам и членам семьи.

Я знаю, что некоторые из вас могут заметить: «Минут-ку, я никогда не смогу испытывать по отношению к продукту или компании те же чувства, что я испытываю по отношению к членам моей семьи». Согласен. Но как покупатели, мы часто выражаем по отношению к вещам такие же виды Эмоций, какие испытываем к близким людям. Иногда нам их не хватает. Или наоборот, они нас разочаровывают.

Работа, проделанная психологами, изучающими привязанности и ассоциации, возникающие у людей по отношению кличным предметам и имуществу, проливает на эту проблему дополнительный свет3. Определенные вещи, которыми Мы владеем, и которые ассоциируем с какими-то событиями, Или которые достались нам от родителей, занимают особое место в нашей жизни. Если случится так, что они будут потеряны, украдены или уничтожены, мы почувствовали бы себя опустошенными. Подобные же чувства мы часто испытываем по отношению к компаниям или брендам. Мы ощущаем потерю, когда фирма, с которой мы имели дело годами, прекращает существование. Мы огорчаемся или даже злимся, когда знакомый бренд исчезает из продажи или меняется до неузнаваемости. Мы испытываем разочарование, когда компания, на которую, как мы считали, можно положиться, не доставляет товар в срок.

Некоторые фирмы и бренды становятся для нас особенными. Они занимают особое место в нашей жизни. Мы начинаем упоминать о них, как о своих: «мой парикмахер», «моя химчистка», «мой бар». Нам очень комфортно с ними; мы доверяем им, мы полагаемся на них; и подчас чувствуем, что не можем без них обойтись.

Трудно разглядеть отличия в поведении «функционально лояльных» и «эмоционально лояльных» потребителей, если опираться на базу данных. Они посещают магазины с одинаковой частотой и приобретают тот же объем продукции. В то же время, опрос «функционально лояльных» клиентов показал, что их поведение было обусловлено удобным местоположением магазина, круглосуточным графиком работы, просторностью торгового зала, наличием достаточного количества расчетных касс, что в совокупности позволяло им «быстро справляться с покупками».

Потребители, обозначенные как «эмоционально лояльные», которые в рамках модели RFM трудноотличимы от «функционально лояльных», ответили, что хотя доступность и удобство важны, для них гораздо большее значение имеет тот факт, что, совершая покупки в данном магазине, они чувствуют себя комфортно, поскольку с ними здороваются, обращаются по имени, они могут поболтать с кассиршами, выпить со своим соседом по чашечке кофе, и, в целом, по- пучить удовольствие от покупки. Именно среди этой группы потребителей я обратил внимание на женщину, которая назвала магазин «вторым домом». Другие же говорили просто: «Нас здесь знают».

Интересно отметить, что обе группы были бы неразличимы в рамках модели RFM, что с этой точки зрения их лояльность не вызывала сомнений. Функциональная лояльность, однако, более уязвима. Такие клиенты, скорее всего, перейдут к конкуренту, который сможет предложить более привлекательные для них условия. Они вряд ли станут искать магазин той же сети при переезде в другой город. Эмоционально лояльные потребители испытывают привязанность к фирме, которая выходит за рамки сугубо функциональных характеристик магазина. Такая форма лояльности более длительна и устойчива к функциональной конкуренции. Среди этой группы мы нашли покупателей, гордых тем, что являются клиентами данной компании. Они могли рассказать о том, как за 20 лет этой компании удалось добиться ее нынешнего положения. Это и есть мощная эмоциональная связь.

ЧЕМ удовлетворенность похожа на холестерин

Хотя разница между функциональной и эмоциональной лояльностью посетителей супермаркетов выглядела не столь очевидной с точки зрения традиционных способов оценки потребительского поведения, при более внимательном рассмотрении мы обнаружили, что эмоционально лояльные потребители тратили несколько больше, чем клиенты из второй группы, и реже приобретали товары со скидкой. Однако, 1|то касается качественной стороны исследования, в которой был рассмотрен вопрос эмоциональной привязанности, то

тут все говорило о наличии у эмоционально лояльных клиентов совершенно иного восприятия компании.

Одним из самых любопытных открытий этого проекта оказалось то, что обе группы «лояльных» потребителей почти одинаково оценивали степени своей удовлетворенности — 8,1 и 8,2 соответственно. Такой результат демонстрирует относительность подобных подсчетов. Хотя обе группы потребителей удовлетворены в одинаковой степени, одна из них представляет большую ценность в долгосрочной перспективе.

Более детальный анализ показал, что обе группы были в равной мере довольны функциональной стороной работы магазина. При этом лояльность «эмоционально лояльной» группы мотивировалась такими причинами, которые не имели значения или игнорировались теми, чьи контакты носили функциональный характер.

Существует большая разница между удовлетворенностью, порождающей функциональную лояльность и той, что порождает эмоциональную лояльность. Подобно ситуации с «плохим» и «хорошим» холестерином, существует «плохая» и «хорошая» удовлетворенность. Попросту многие фирмы и менеджеры слишком зациклены на краткосрочных факторах технического характера — качестве товара, ценах, доступности торговых точек, удобных для покупателя условиях продажи и быстроте обслуживания. Удовлетворенность — это рациональная оценка таких функциональных аспектов коммерческого предложения, но отношения лояльности возникают как эмоциональный ответ на удивительный и неожиданный опыт.

Как преобразовать функциональную лояльность в эмоциональную

Перед каждой фирмой стоит важная задача — добиться того, чтобы случайные покупатели становились постоянными, а функционально лояльные — эмоционально лояльными. Другими словами, мы должны искать способы развития эмоциональной связи с потребителями, которых на данном этапе в нашей компании главным образом привлекает функциональный аспект потребления.

Можно ли установить эмоциональные связи с каждым клиентом или сделать так, чтобы все функционально лояльные потребители стали эмоционально лояльными? Конечно же, нет. Некоторые ответят: «Ради бога, это ведь всего лишь супермаркет. Все, что мне нужно — это покупать продукты, зайти в магазин и выйти из него». Как красноречиво заметил клиент одного из банков: «Мне не нужен друг. Мне нужен банк».

Можно ли сделать так, чтобы как можно большее число ваших клиентов стали эмоционально лояльны к вам? Конечно же, да. Наша книга как раз об этом — о стратегии, которая поможет вам добиться результата уже через год.

Для этого следует научиться понимать эмоциональные запросы клиента: потребность быть оцененным по достоинству;  желание чувствовать, что тебе рады, не испытывать неудобства и смущения.

Еше одним очевидным проявлением того же феномена являются прозвища, даваемые любимым компаниям, магазинам или брендам. Поколения британцев покупают нижнее белье в «Маркс энд Спаркс» (Marks & Spencer). Постоянные покупатели Target Stores называют свой магазин «Тар-Джей», придавая ему оттенок европейского стиля. В Канаде всем известно, куда надо идти, когда друг предлагает встретиться за чашечкой кофе у «Тима», поскольку сети Тима Хортона удалось стать неотъемлемой частью канадского общества.

Я твердо уверен в том, что только те особые взаимоотношения, которые сами клиенты считают таковыми, являются реальными долгосрочными активами фирмы. Поэтому я делаю важное различие между отношениями с клиентом, которые я называю «настоящими» и теми, которые являются поверхностными или искусственными. Чтобы клиент был лояльным, а взаимоотношения настоящими, в них должна присутствовать эмоциональная связь. Отношения должны быть значимыми в том смысле, что фирма или бренд должны означать для клиента что-то особенное, занимать некое специальное место в его жизни.

Я пришел к выводу, что существуют «жесткая» и «мягкая» стороны в маркетинге и в том, что компании предлагают своим клиентам. Я буду возвращаться «теме жесткого и мягкого на протяжении всей книги, так как это центральный элемент концепции взаимоотношений. Проще говоря, «жесткая» сторона предложения фирмы клиенту состоит в том, что компания должна делать, чтобы считаться серьезным конкурентом. Это качество и разнообразие ее продукции, цены, эффективность сбытовой сети, ее доступность для потребителей, а также применяемые компанией технологии.

При этом «мягкая» сторона предложения состоит в том, как компания ведет себя по отношению к клиентам. Это больше, чем эффективность обслуживания. В конечном счете, самым важным является впечатление, которое складывается у клиента в результате взаимодействия с компанией и ее сотрудниками. Этот и в самом деле «расплывчатый» аспект бизнеса труднее усвоить, поскольку руководители и менеджеры привыкли иметь дело с более осязаемыми активами, поддающимися измерению.